Master人力資源專欄
Master人力資源專欄由COCO Master創業輔導團隊劉騏老師主持與您一同分享人力自動化的議題,生產力其實就是我願意,人才是資產並不是資源,因為人並不是工具,用完了就可以丟了,人才如果只當工具來看,就跟機器一樣,中華社會裡並沒有人願意被當成資源與工具,每個人都有價值可以展現,每個人都可以創造出與眾不同的氣象,我們並不應該使用人力資源這個名詞,正確應該更正為人力自動化的角色,身為公司經營高層應該要設法使人才自動自發並產生良好的成果展現。
Master人資|績效排名制度是管理之惡?台灣老闆該怎麼做才對! 人力資源講師:COCO Master劉騏 在台灣企業,只要你把員工請了進來,要怎麼使員工產生生產力與績效完全是老闆得責任,如果你的員工被你用到不能用,那80%的責任也是老闆,因為當初員工都是應試進來的,長期被你壓榨你又不給奶水,不要期待員工會成長了。目前台灣老闆最大的錯誤就是導入歐美商學KPI績效考核的概念,我必須嚴厲的譴責,如果你的心中只有數字,身為老闆的你永遠不得人心,你也不會有忠誠的員工,哪天你出事了,沒人會救你,你是自作自受,另外我也想請問各位老闆,中國經營之神胡雪巖如何考核他的員工?生意版圖可以做那麼大,搞的是不是也是外國那一套? 下面這篇經濟學人的文章我覺得不錯,要談績效,我們完全搞錯中國人績效考核的方向了,績效考核重點只有兩個 1.我想走你就不可以留我 2.我不想走你叫我走就是不仁不義。 當老闆的讓員工進來表現得不好你就是有責任讓他變好,關鍵在於「怎麼做!」 不管是華人社會或是中國人的社會你對員工好是應該的,但是他要不要做事、要不要產生績效那是他的事,你只能關心他,而不能強迫他做事。長久以來我們完全的被美式管理思想搞得暈頭轉向的,以為我只要聰明的建立了完善的制度,設計好控制的手段、一切按著規定走、員工自然就會產生績效,用規定用處分…結果呢!一山還有一山高,原因是「人性」是沒有辦法透過科學管理來控制的。 對員工只要你使用強力的管理思維,最後落得的下場就是獲得員工無言的抗議,並不會充分的服從你,你也別想得到員工賣命的心,各位老闆我勸你們少聽那些新潮的管理思維,開一家公司並不是那麼的簡單,大部分的時間我們應付的就是人事上的紛爭,誰也不服誰,每個部門都各持己見,就算你們公司很賺錢還是有這樣的問題,這就是大公司。另外一個請教你你真的相信這些表面的績效數字嗎?績效難道就不可以調整嗎?身為老闆的你,你確定你每天看到的報表都是真的嗎? 當員工做事,只有我願意,我不願意你強迫我做,我就跟你打哈哈。 績效排名制度是管理之惡?
2013-11-18 Web only作者:經濟學人 依照「活力曲線」評量員工績效,然後開除表現最差的員工,其實是非常殘酷的管理方式。這種所謂的「評等淘汰」制度,盛行於1980以及1990年代。然而自從安隆醜聞案發生後,這種制度漸漸不受歡迎。但近日,卻又成了頭條新聞的熱門議題。 11月8日,科技新聞網站All Things Digital報導,雅虎員工對於執行長瑪莉莎‧梅爾去年開始推行季績效評估的制度,愈來愈不滿。最近幾星期內,因為新的績效制度,導致600人被開除。 雅虎新聞曝光之後4天,微軟宣布廢除這種不受歡迎的績效評量制度。微軟的人力資源主管麗莎‧布魯梅爾在寫給員工的備忘錄中提到,不再有「分級」,也不會有「活力曲線」。未來公司將採行「全新方法」,建立以鼓勵團隊合作為目的的績效制度。 許多公司,從亞馬遜到PwC,仍採行管理理論學家稱為「強迫排名」的績效制度,篩選出真正優秀的頂尖人才。然而,相較於微軟或雅虎,這些公司的做法比較彈性。即使是在傑克‧威爾許任內率先採行活力曲線制度的奇異公司,也已經對這項制度有所改良。 但是,這種排名制度之所以沒有完全消失的原因在於,企業「仍必須找到方法,公平地評量員工的表現,並作為獎酬差異化的基礎,」哈佛商學院教授羅伯特‧凱普蘭說道,特別是當表現最優秀的員工和其他員工的獎酬有巨大落差時。為了避免遭受歧視對待的指控,公司必須建立明確的機制,作為薪資和紅利發放的標準。 評等淘汰制度較適合投資銀行、法律事務所、會計事務所和顧問公司,因為這些企業的營運模式便是雇用大量資淺的員工,然後以「成為合夥人」作為誘因,鼓勵這些菜鳥努力工作,當然最終僅有極少數人可以成為合夥人。至於其他類型的企業,如果目的是為了淘汰不適任的員工,評等淘汰制度或許會有效果。但長期下來,效果會逐漸遞減,甚至會出現反效果。 如果大多數的員工認為這樣的制度不合理,擔憂自己會被評等為「績效不佳」,便會想辦法在被淘汰之前,就先跳槽,如此一來員工流動率便會提高。更糟的是,員工可能會因此操弄制度,就如同安隆案的例子,員工為了獎金虛報業績數字。(吳凱琳譯) ©The Economist Newspaper Limited 2013 經濟學人英文原文
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